7 hiểu lầm đang ngăn cản bạn trao (và nhận) phản hồi hiệu quả

Phản hồi thường mang đến cảm giác khó xử – cả khi cho đi lẫn nhận lại. Thật đáng tiếc, vì khi được thực hiện đúng cách, phản hồi có thể trở thành một công cụ thay đổi đầy sức mạnh. Vậy chúng ta đang sai ở đâu? Nhà tâm lý học tổ chức Becky Westwood đã chỉ ra 7 hiểu lầm phổ biến.

Không ai có cùng giá trị và niềm tin giống bạn. Điều này rất quan trọng trong việc trao đổi phản hồi, vì chúng ta thường đánh giá hành vi thông qua lăng kính giá trị và niềm tin cá nhân. Đây là lý do tại sao hai người có thể quan sát cùng một hành vi nhưng lại diễn giải khác nhau: tự tin hay kiêu ngạo, trực tiếp hay quyết đoán, nhút nhát hay trầm ngâm.

Khi nói về phản hồi, mỗi người đều có niềm tin riêng ảnh hưởng đến cách họ tương tác với nó. Ngoài những niềm tin cá nhân, các hiểu lầm chung xung quanh phản hồi thường xuất hiện trong tổ chức. Hiểu lầm là những khái quát hóa được hình thành qua thời gian và thay đổi tinh tế khi được truyền từ người này sang người khác. Giống như niềm tin, chúng dần trở thành “sự thật” được chấp nhận, ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức và hành vi của con người. Những hiểu lầm này nhanh chóng trở thành yếu tố chi phối cách phản hồi được sử dụng – hoặc không được sử dụng – trong tổ chức. Hiểu được chúng là cơ hội để bạn chọn cách tương tác phù hợp.

Hiểu lầm 1: Phản hồi là con đường một chiều

Hiểu lầm đầu tiên cho rằng phản hồi chỉ là một sự kiện một chiều, giống như một bài độc thoại. Người đưa ra phản hồi chia sẻ quan điểm về những gì cần thay đổi, còn người nhận chỉ ngồi nghe và tiếp thu. Điều này có thể khiến phản hồi bị xem như một “gánh nặng”, khiến người nhận cảm thấy bị áp đặt và xa cách với nội dung mà người đưa phản hồi hoặc tổ chức. Ngược lại, người đưa ra phản hồi có thể nhận thấy rằng họ ít được hỏi ý kiến hơn theo thời gian. Hiểu lầm này thường dẫn đến sự mất kết nối.

Thực tế, phản hồi là một cuộc trò chuyện hai chiều, giống như một giao lộ với vòng xoay, đèn tín hiệu, vạch qua đường và chỗ đậu xe. Điều này có nghĩa là phản hồi nên diễn ra trong một nhịp độ phù hợp với cả hai bên, tạo cơ hội chia sẻ và lắng nghe cởi mở. Khi phản hồi được trao đổi với sự đồng cảm, mọi người sẽ dễ dàng giữ kết nối và tham gia vào cuộc trò chuyện. Đây chính là điều mà hầu hết mọi người tìm kiếm ở phản hồi – sự kết nối giữa con người với con người.

Hiểu lầm 2: Công thức chuẩn cho mọi trường hợp

Hiểu lầm thứ hai liên quan đến việc tìm kiếm cách “đúng đắn” duy nhất để đưa ra phản hồi – có thể là một mô hình, quy trình hoặc tần suất cụ thể. Nhiều tổ chức khuyến khích sử dụng một mô hình hay lịch trình phản hồi cố định. Một số khác dựa vào kinh nghiệm cá nhân để xác định cách trao đổi phản hồi. Dù theo cách nào, điều này cũng có thể dẫn đến niềm tin rằng có một công thức “một kích cỡ phù hợp cho tất cả”. Kết quả là, mọi người trao đổi phản hồi theo cách không phù hợp với cá tính của họ hoặc người nhận, dễ dẫn đến quá tải hoặc thiếu sót trong việc xử lý phản hồi.

Ví dụ, nếu tổ chức quy định phản hồi chỉ diễn ra một lần mỗi năm, người đưa ra phản hồi có thể cảm thấy quá tải bởi khối lượng yêu cầu vào cùng một thời điểm. Nếu họ dành thời gian và năng lượng chuẩn bị phản hồi nhưng người nhận không áp dụng, họ có thể cảm thấy thất vọng. Tương tự, người nhận phản hồi theo một mô hình không phù hợp có thể thấy choáng ngợp hoặc không hài lòng.

Thực tế là không có công thức chung cho mọi tình huống, mà chỉ có cách tiếp cận phù hợp với từng cá nhân. Hiểu rõ sở thích của bản thân và chia sẻ chúng sẽ giúp tối đa hóa lợi ích từ việc trao đổi quan điểm.

Hiểu lầm 3: Đặt câu hỏi là dấu hiệu của sự phòng thủ

Hiểu lầm thứ ba cho rằng, khi bạn là người nhận, việc đặt câu hỏi khi ai đó đưa ra phản hồi thể hiện sự phòng thủ hoặc có thể bị hiểu là viện cớ hay biện minh. Điều này dẫn đến việc mọi người không có đủ thông tin cụ thể cần thiết để xử lý đầy đủ nội dung phản hồi. Khi kết hợp với hiểu lầm thứ nhất (phản hồi là con đường một chiều), điều này có thể trở thành một vòng luẩn quẩn. Nếu phản hồi chỉ diễn ra một chiều và đặt câu hỏi là không ổn, việc trao đổi phản hồi sẽ khó lòng trở thành một cuộc đối thoại thực sự.

Con người thường có xu hướng tìm kiếm ý nghĩa, và khi không có ý nghĩa rõ ràng, chúng ta thường tự suy diễn – với mức độ chính xác rất khác nhau. Do đó, nếu cuộc thảo luận phản hồi không rõ ràng hoặc mơ hồ, cả hai bên có thể rời đi mà không đạt được sự sáng tỏ cần thiết để thực hiện bước tiếp theo – hoặc tệ hơn, giả định sai ý của đối phương và lãng phí thời gian, năng lượng vào những điều không đúng trọng tâm.

Khi hiểu lầm này thể hiện qua hành vi, nó thường dẫn đến cảm giác bất định.

Một lần, tôi làm việc với một khách hàng nhận được phản hồi rằng “bạn cần hợp tác hơn”. Nghĩ rằng mình hiểu ý người đưa ra phản hồi, họ dành rất nhiều thời gian lo lắng không biết phải làm sao để đảm nhận thêm dự án, gặp thêm nhiều người và tham dự thêm các cuộc họp trong bối cảnh khối lượng công việc hiện tại đã quá tải. Khi tôi hỏi họ làm sao biết chắc đó là ý của từ “hợp tác hơn”, họ trả lời: “Tôi không biết chắc, nhưng tôi không thể hỏi, họ sẽ nghĩ tôi ngu ngốc”.

Việc đặt câu hỏi để làm rõ thông tin có thể được thực hiện một cách tôn trọng, khi bạn duy trì mối quan hệ tốt với đối phương. Điều này không chỉ thể hiện sự tò mò mà còn giúp bạn xây dựng nhận thức tốt hơn về bản thân và người khác. Trong phản hồi, việc làm rõ các quan điểm được chia sẻ sẽ giảm thiểu khả năng suy diễn sai lệch.

Hiểu lầm 4: Phản hồi là một lời kêu gọi hành động

Hiểu lầm thứ tư là cho rằng phản hồi luôn phải được thực hiện. Phản hồi có thể liên quan đến việc “tiếp tục làm”, “bắt đầu làm” hoặc “ngừng làm” một điều gì đó. Đây thường là lý do khiến phản hồi bị mang tiếng xấu. Các chỉ thị hoặc hướng dẫn được trình bày dưới dạng phản hồi, nhưng hậu quả của việc thực hiện hoặc không thực hiện lại không rõ ràng. Điều này thường xảy ra khi người đưa ra phản hồi muốn tránh bị coi là quản lý vi mô. Kết quả là mọi thứ trở nên mơ hồ, và người nhận phản hồi có thể mải mê thực hiện tất cả hoặc những điều không thực sự ưu tiên. Điều này đặc biệt gây vấn đề khi họ nhận được nhiều phản hồi mâu thuẫn.

Khi hiểu lầm này xảy ra, nó thường dẫn đến cảm giác thất vọng.

Nếu một chỉ thị hoặc “bạn phải làm điều này” được đưa ra một cách ám chỉ hoặc không rõ ràng, người nhận có thể hiểu rằng họ có quyền chọn làm hoặc không làm. Nếu họ không thực hiện, điều này có thể dẫn đến việc lỡ hạn chót, lỡ cơ hội, và phải tổ chức lại các cuộc họp hoặc thảo luận lặp lại. Cuối cùng, điều này có thể gây ra sự thất vọng cho cả hai bên.

Phản hồi nên mang tính tạo cơ hội – đưa ra một quan điểm để người nhận có thể chọn cách xử lý: học hỏi, thay đổi, hành động, phản ứng, bỏ qua hoặc ghi nhận như một lời khích lệ. Điều quan trọng là, bất kể họ chọn làm hay không làm gì, họ sẽ không bị phạt.

Mọi người đều trải nghiệm phản hồi theo cách khác nhau.

Hiểu lầm 5: Phản hồi “chỉ trích” là hữu ích nhất

Hiểu lầm thứ năm cho rằng, để hỗ trợ sự phát triển và hiệu suất của ai đó, phản hồi mang tính chỉ trích là hữu ích nhất. Điều này thường đi kèm với suy nghĩ rằng, nếu ai đó làm tốt, họ không cần được khen ngợi. Tuy nhiên, cách tiếp cận này có thể gây nản lòng và làm mất động lực cho người nhận, đồng thời tạo cảm giác rằng phản hồi là một mối đe dọa.

Nhiều nghiên cứu (Belschak & Hartog 2009; Zenger 2018) đã xem xét cách định vị phản hồi mang tính chỉ trích để giảm bớt tác động tiêu cực, dẫn đến sự phát triển của các mô hình như phương pháp “sandwich” (kẹp giữa hai lời khen) hoặc tỷ lệ khen/chê (Losada & Heaphy 2004). Tỷ lệ này, 6:1, gợi ý rằng bạn nên đưa ra sáu lời khen trước mỗi lời chỉ trích. Tuy nhiên, các nghiên cứu đằng sau tỷ lệ này đã bị đặt nghi vấn bởi các tạp chí và chuyên gia kinh doanh (Ferguson 2014; Friedman & Brown 2021).

Khi hiểu lầm này xảy ra, nó thường dẫn đến cảm giác phòng thủ hoặc dè chừng.

Nếu mọi người mong đợi nhận được chỉ trích, họ sẽ tránh phản hồi hoặc trong trạng thái cảnh giác cao độ để chờ đợi nó. Loại phản hồi này thường gây tổn thương sâu sắc vì nó có thể bị hiểu như một phán xét về con người họ thay vì chỉ là phản ánh về những gì họ đã hoặc chưa làm.

Phản hồi tích cực và tiêu cực đều có thể không thoải mái, truyền động lực, thách thức hoặc khích lệ như nhau. Quan trọng là phản hồi phải phù hợp với người nhận – bởi đó là dành cho họ. Điều cốt lõi là hiểu rõ mục đích của việc đưa ra hoặc nhận phản hồi, từ đó tập trung nỗ lực để trao đổi hoặc tìm kiếm phản hồi vào thời điểm và từ người phù hợp.

Hiểu lầm 6: Phản hồi nên đến từ cấp trên

Hiểu lầm thứ sáu cho rằng phản hồi nên xuất phát từ cấp trên và mọi người sẽ coi trọng hơn nếu nó đến từ một người có vị trí quyền lực, khiến việc phản hồi trở thành trách nhiệm của các nhà quản lý hoặc lãnh đạo trong tổ chức. Điều này không chỉ đặt gánh nặng phản hồi lên một phía mà còn giới hạn phạm vi các góc nhìn và cơ hội mà người nhận có thể tiếp cận.

Đối với các nhà quản lý hoặc lãnh đạo của các đội nhóm lớn và các cá nhân làm việc trong các dự án đa chức năng, cách tiếp cận này có thể đặc biệt căng thẳng vì họ có thể không sát sao với công việc hàng ngày. Việc đưa ra phản hồi có thể trở thành một quy trình phức tạp khi họ cần thu thập ý kiến từ người khác rồi mới chuyển tiếp lại cho nhóm của mình. Nếu mọi người chỉ tìm kiếm phản hồi từ những người ở cấp trên, họ có thể bỏ lỡ cơ hội lắng nghe ý kiến từ những người gần gũi hơn với công việc của mình, các chuyên gia khác, đồng nghiệp ngang hàng hoặc những người ở vị trí thấp hơn trong tổ chức.

Khi hiểu lầm này thể hiện qua hành vi, nó thường dẫn đến cảm giác áp lực.

Thu thập quan điểm từ các mối quan hệ công việc khác nhau mang lại những cái nhìn sâu sắc đa dạng hơn về hành vi, hành động, phản ứng và hiệu suất mà một nhà quản lý hoặc lãnh đạo có thể không chứng kiến. Quan trọng hơn, việc luôn tìm kiếm phản hồi từ một nguồn duy nhất cũng có thể khiến ai đó bỏ qua việc dành thời gian tự nhìn lại hiệu suất của mình và cung cấp phản hồi cho chính bản thân.

Hiểu lầm 7: Mọi người không thực sự cần hoặc muốn nhận phản hồi

Hiểu lầm thứ bảy là mọi người không thực sự muốn hoặc cần nhận phản hồi. Quan niệm sai lầm này dựa trên suy nghĩ rằng mọi người đều biết khi nào mình không đạt phong độ tốt nhất và khi nào mình đạt được. Khi không đạt phong độ, họ không muốn ai khác chỉ ra điều đó, và khi đạt phong độ tốt, họ đã biết mình làm tốt nên không cần được nhắc nhở.

Tương tự, nếu người nhận không thực hiện phản hồi (và nhớ rằng, họ không bắt buộc phải làm vậy), người đưa ra phản hồi có thể nghĩ: “Vậy việc đưa ra phản hồi có ý nghĩa gì?” và rồi họ làm điều đó ít đi. Người nhận lại nghĩ: “Họ không đưa hoặc không thích đưa phản hồi cho tôi, vậy việc hỏi có ích gì?” Ngược lại, người đưa ra phản hồi sẽ tự nhủ: “Họ không hỏi phản hồi; chắc họ không cần.” Và thế là cả hai rơi vào vòng luẩn quẩn, né tránh nhau và chủ đề phản hồi.

Khi hiểu lầm này thể hiện qua hành vi, nó thường dẫn đến cảm giác bị bỏ rơi.

Dựa trên các nghiên cứu của tôi, mọi người thực sự muốn nhận phản hồi; họ chỉ không muốn những phản hồi kém chất lượng, không rõ ràng hoặc được truyền đạt kém. Họ muốn những phản hồi hỗ trợ họ đạt được mục tiêu, giúp họ phát triển và cung cấp sự công nhận ý nghĩa về đóng góp của họ một cách kịp thời.

Càng để những hiểu lầm này tồn tại lâu, chúng càng ăn sâu vào văn hóa của tổ chức. Những hiểu lầm này dần trở thành sự thật, và khi chúng được “đóng khuôn” bởi cách mà những người đưa ra và nhận phản hồi thể hiện xung quanh chúng ta, chúng ta có xu hướng bắt chước chúng hơn là dành một chút thời gian để đặt câu hỏi.

Vì những hiểu lầm và niềm tin không chính xác về mặt thực tế, có thể là những niềm tin hạn chế và có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của bạn, câu hỏi đặt ra cho bạn lúc này là: Làm sao tôi thực sự biết những gì tôi nghĩ mình biết về phản hồi?

Ảnh: I.H.F