Type to search

Phong cách sống Tin đời sống

Sếp của Einstein: ‘Càng có quyền lực càng không chịu lắng nghe’

Chia sẻ

“Chúng ta thích giao tiếp bằng cách nói ra những ý tưởng của mình hơn là bằng việc lắng nghe người khác. Điều này đặc biệt đúng đối với lãnh đạo”, Robert Hromas viết trong Sếp của Einstein.

Sếp của Einstein kể về cuộc đời Abraham Flexner – lãnh đạo của thiên tài Albert Einstein – cùng với những xung đột, thất bại, thành tựu trong sự nghiệp lãnh đạo của Flexner. Qua đó, tác giả rút ra những nguyên tắc đáng giá để dẫn dắt những cá nhân xuất chúng.

“Im miệng và lắng nghe” là một trong những nguyên tắc cối lõi được Hromas chỉ ra. Trong cuốn sách, Hromas cảnh báo về khả năng lắng nghe rất… đáng chê trách của nhiều lãnh đạo.

Tính tự phụ của sếp và những cái giá đắt

Theo Hromas, các lãnh đạo thường có khuynh hướng không chịu lắng nghe nhân viên. Họ thường nghĩ họ giỏi hơn và hoàn toàn đoán được cấp dưới mình muốn gì.

“Những lãnh đạo đầy quyền lực thường bỏ ngoài tai những lời khuyên từ người chưa có kinh nghiệm cho đến chuyên gia”, Hromas viết trong sách, “Họ có khuynh hướng hành động như vậy bởi vì quá tự tin vào khả năng phán quyết của mình, và cảm thấy tranh đua với người đưa ra ý kiến”.

Ngoài ra, Hromas dẫn thêm kết luận từ một khảo sát, cho rằng “những lãnh đạo quyền lực không chú ý người khác nghĩ gì, bởi vì họ không muốn có cảm giác bị ràng buộc trong việc ra quyết định”.

Trong nhiều trường hợp, lãnh đạo phải trả giá đắt vì thái độ lắng nghe hời hợt của mình.

Abrahma Flexner từng bị đá khỏi chiếc ghế giám đốc viện nghiên cứu IAS vì không hiểu được ẩn ý đằng sau sự phàn nàn của khoa Toán thời bây giờ.

“Nghe người khác nói và thật sự lắng nghe họ nói là hoàn toàn khác nhau. Flexner nghe được họ nói gì nhưng lại không hiểu ý nghĩa của những lời nói đó”, Hromas kể lại.

Hay như thất bại thảm hại của hãng máy ảnh Kodak vì các lãnh đạo công ty này không lắng nghe kỹ sư trình bày về công nghệ mới – chụp hình kỹ thuật số: “Lãnh đạo Kodak có lắng nghe các kỹ sư trình bày về công nghệ mới, nhưng họ không chịu hiểu những từ ngữ đó có ý nghĩa gì. Bản năng tự bảo vệ của Kodak đã lớn hơn khả năng nhận biết đó là một phát minh, và điều đó đã giết chết Kodak”.

Nghiêm trọng hơn là những tổn thất về con người. Ban lãnh đạo của tàu con thoi Challenger đã bỏ qua mối lo ngại được cấp dưới cảnh báo về nguy cơ của một bộ phận con tàu, chỉ xếp điều này vào dạng “căng thẳng tâm lý” trước khi bay. Hậu quả là nhiên liệu đã bị rò rỉ, chiếc tàu phát nổ lúc khởi hành và gây thiệt hại tính mạng cho tất cả 7 thành viên phi hành đoàn.

Ngưỡng cao nhất của lắng nghe

Trong Sếp của Einstein, Robert Hromas đưa ra 4 cấp độ của lắng nghe, và chỉ dẫn để đạt được ngưỡng cao nhất.
Ở cấp độ 1 – “không lắng nghe” – cuộc trò chuyện giữa sếp và nhân viên giống như một màn độc thoại, lãnh đạo hoàn toàn không quan tâm cấp dưới của mình nói gì. Ở cấp độ 2 – “giả vờ nghe” – lãnh đạo chỉ nghe nếu những gì đang được nói “chạm” đúng vấn đề họ quan tâm. Thời gian còn lại, họ sẽ nói về những chủ đề họ ưa thích và phớt lờ những vấn đề của nhân viên mình.

Ở mức độ cao hơn là “lắng nghe chọn lọc”, lãnh đạo sẽ nỗ lực lắng nghe, nhưng chỉ để thu thập những thông tin có lợi cho mình. Như 2 cấp độ đầu tiên, họ chẳng bỏ sức để thấu hiểu những gì nhân viên đang chia sẻ.

Cấp độ cao nhất, cũng là cấp độ mà các lãnh đạo nên nắm giữ – “lắng nghe tích cực” – người lãnh đạo lắng nghe toàn tâm toàn ý, không phán xét, không tọc mạch, không soi mói.

“Lắng nghe tích cực là cách lắng nghe chú trọng vào người nói”, Hromas chỉ ra, “Lãnh đạo trao cho người nói thứ nguyên liệu quý giá nhất, đó là sự chú ý, bởi vì lãnh đạo nghĩ người nói xứng đáng được tôn trọng hơn như thế. Từ ngữ quan trọng nhất là ‘cho đi’”.

Người lắng nghe tích cực sẽ nhận được nhiều nhất từ cuộc trao đổi, vì khi đó các cá nhân trong nhóm được giao tiếp bằng ngôn ngữ của mình. Họ sẽ tự do diễn đạt và có thể sáng tạo tốt nhất trong bầu không khí cởi mở. Những ý tưởng xuất sắc thường được sản sinh từ đây.

Làm sao để luyện tập lắng nghe tích cực?

Trong Sếp của Einstein, Hromas đưa ra những công cụ để lãnh đạo có thể thực hành cấp độ cao nhất này.

Trước hết là làm cho người nói cảm thấy thoải mái. Hãy dùng những cử chỉ để thể hiện bạn đang tập trung vào câu chuyện của đối phương (như gật đầu hoặc dùng từ ngữ có tính khích lệ). Lắng nghe ngôn từ lẫn hình thể của người nói. Ví dụ, nếu họ bắt tréo chân, có thể họ đang cảm thấy không an toàn hoặc bất đồng. Nếu họ không nhìn trực diện, có thể họ đang che giấu, hoặc họ không tự tin trong giao tiếp (các thiên tài thường có xu hướng này).

Một điều quan trọng không kém là đừng phán xét bất kỳ ý tưởng nào: Phán xét tạo nên cảm giác không an toàn cho thiên tài, làm họ nhụt chí và nhanh chóng ngưng câu chuyện của mình. Thay vì phán xét, hãy tạo cảm giác đồng cảm và động viên thiên tài. Đặt câu hỏi thông minh. Hãy đặt câu hỏi tinh tế để người đối diện có thể dẫn dắt câu chuyện đi xa hơn, chẳng hạn, “Nếu điều anh nói là đúng, vậy thì nó có nghĩa là … đúng không?”

Về tác giả: Robert Hromas là một nhà quản lý, cố vấn, nhà khoa học và bác sĩ, từng lãnh đạo hơn 6000 người. Ông hiện là hiệu trưởng trường y khoa Lozano Long thuộc đại học Texas Health Centner (San Antonito, Mỹ).

Pocket
Tags: